Джеймс Чампи: Измените свое отношение к работе и бизнесу


Джеймс Чампи – генеральный директор консалтинговой практики компании Perot Systems, автор книги «Реинжиниринг корпорации», рассказывает об изменении отношения к работе и бизнесу, как мотивации для дальнейшего развития.

— В книге X-инжиниринг (X-Engineering) Вы приводите всего несколько рычагов, вызывающих изменения в бизнесе. Вы пишете о том, как подготовиться, управлять и адаптироваться к изменениям. А как компаниям бороться с противостоянием людей к изменениям?

Любое сопротивление изменениям возникает из-за отношения людей к изменениям и их чувствам. Именно чувства определяют поведение людей, но в большинстве случаев менеджеры просто игнорируют этот аспект, сосредоточиваясь на абстрактных теориях.

Неудивительно, что в таких обстоятельствах большинство инициатив оказываются провальными. Если бы менеджеры попытались понять и всегда считались с чувствами своих подчиненных – они научились бы правильно реагировать на них. Это в значительной степени «психологическая» работа. Но без нее сложно добиться успеха в изменениях.

Изменения не происходят внезапно и мгновенно. Любые изменения – это длительный процесс. А поэтому и подход к изменениям должен быть соответствующим. Иногда процесс изменений затягивается на годы. В некоторых компаниях он продолжается пять или даже более лет.

Но даже в идеальных случаях этот процесс требует больше, чем нескольких недель или даже месяцев. Впрочем, это вовсе не означает, что вы не можете достичь высокой результативности бизнеса за год или два после начала изменений, я знаю довольно многих людей, из которых и за такое время получались отличные топ брокеры или топ менеджеры.

По сути, успешность процесса изменений выражается в общей результативности. Поэтому при удачном подходе эффект будет ощутим уже на первых этапах.

— Вы всегда говорили о трех основных рычагах изменений: люди, процессы и технологии. Изменились ли ваши подходы за последние годы?

Я до сих пор считаю, что существуют три основных организационных рычага. Но сегодня я больше, чем когда-либо убежден, что именно процесс является первичным рычагом и именно с него нужно начинать, когда вы хотите начать изменения.

Вы начинаете с того, что пытаетесь осмыслить текущие процессы в компании. Что это за процессы? Насколько они влияют на качество операций? Какие трудности возникают в этих процессах? Каким образом эти процессы приносят вам прибыль, и в каких местах они требуют от вас затрат?

Следующий шаг – это определение идеального состояния процессов. То есть такой структуры, в которую бы вам хотелось прийти. Как будут выглядеть идеальные процессы в вашей компании? Каким образом их оптимизировать? До тех пор, пока вы не уясните для себя эти ключевые два состояния, рано думать о дальнейшем развитии.

После того, как вы определитесь с процессами, вам следует обратить внимание на людей. Ведь именно люди будут внедрять изменения и двигать вашу компанию вперед. Вы почти всегда столкнетесь с определенным сопротивлением.

По сути, первый вопрос, на который вам нужно ответить – достаточно ли амбициозные и квалифицированные в вашей компании люди для того, чтобы вести изменения. И особенно – в команде топ-менеджеров. Ведь именно топ-менеджмент может вызвать наибольшие препятствия на пути изменений, если он сам не будет их поддерживать.

— Какие ключевые аспекты следует учитывать при изменении?

Если вы не стандартизируете свою систему и процессы, то каждый раз с выпуском новой технологии вы будете сталкиваться с проблемами кастомизации, которые будут стоить вам больших денег. Поэтому существует четыре важных принципа, которых следует придерживаться.

Первый принцип – это стандартизация, второй – открытость, прозрачность (между вами и вашими поставщиками и партнерами), третий – гармония (взаимопонимание и коллегиальный подход к разработке процессов), четвертый – доверие (никакие изменения невозможны, если люди не будут доверять друг другу).

— Какие три совета можно дать топ-менеджерам, чьи компании находятся на пороге перемен?

Первый совет владельцам компаний заключается в том, чтобы они убедились, что топ-менеджмент полностью их поддерживает. Второй совет касается природы амбиций команды. Ведь амбиции очень часто определяют успешность всего процесса изменений. Третий совет может показаться немного тактическим, но он также имеет весьма большое значение. Вам обязательно необходимо создать в компании должность директора по изменениям – человека, который будет иметь все необходимые полномочия и полностью отвечать за изменения в компании.




Вы можете пропустить чтение записи и оставить комментарий. Размещение ссылок запрещено.



Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.

                                                                                                                                                                                                                                                                                              Яндекс цитирования     Яндекс.Метрика