Три закона производительности Стива Заффрона


Стив Заффрон, автор книги «Три закона производительности» и руководитель консалтинговой компании Vanto Group утверждает, что прорыва в результативности можно достичь при условии, если придерживаться трех законов.

— Почему так много усилий компаний на повышение результативности оказываются провальными?

Сегодня стало модным говорить, что внедрение новейших IT или ERP-систем проваливается из-за того, что подчиненные «противостоят изменениям». Однако стоит относиться к этой ситуации несколько иначе. Это не люди противостоят изменениям. Люди просто хотят быть частью этих изменений (а не чувствовать, что изменения просто были навязаны им сверху).

Однако подавляющее большинство организационных структур не дает возможности почувствовать себя частью какого-то важного процесса. Все решения принимаются на самом высоком уровне и затем «спускаются» вниз. Такая структура действительно имеет успех в определенных организациях (например, в армии).

Но нужно всегда помнить, что она не принимает в расчет того, что действительно положительно влияет на результативность людей. Система вознаграждений и наказаний действительно заставляет людей выполнять те или иные задачи, но она очень редко влияет на результативность.

Ведь основным мотивирующим фактором для любого человека является его собственное восприятие мира, его собственные мысли и то, каким образом он эмоционально воспринимает все, что происходит вокруг. Именно поэтому люди делают то, что они делают.

— Почему эксперты утверждают, что все мы – «будущее по умолчанию». О чем идет речь?

У китайцев есть замечательная пословица: «Если мы не изменим направление движения, тогда мы придем туда, куда нас ведут». Люди обычно движутся в том направлении, о котором они думают. Их будущее определяется тем, что они считают возможным.

Наш прошлый опыт, наши знания, наши мысли, наши стереотипы и предубеждения – все они проектируют «будущее по умолчанию» (т.е. то, как будет развиваться наша жизнь, если мы не будем прилагать никаких усилий для его изменения).

До тех пор, пока управленцы не научатся принимать «будущее по умолчанию» в счет – длительные изменения в компании будут невозможны. Компания может достичь каких-то краткосрочных изменений, но всегда возвращаться к предыдущему уровню результативности. Но, что более вероятно – проекты изменений не будут внедрены вообще.

— Как же лидеры способны изменить «будущее по умолчанию» и сознательно выбрать другое направление?

Прежде всего, им вовсе не обязательно действовать с позиций силы и»власти. Все, что им нужно – владеть ситуацией и инициировать разговор, который побудил бы других менять «будущее по умолчанию» (особенно, если это не то будущее, которое вам хотелось бы иметь).

— Понимают ли руководители, насколько мощное значение имеет разговор в процессе достижения наивысшей результативности?

Нет! Не только руководители и управленцы не понимают важности разговора в процессе коммуникации и повышения результативности. Здесь лучше говорить обо всех людях в целом. Мы используем язык, как описательный инструмент. Мы просто описываем то, что было, есть или будет. Но каждый человек имеет свой собственный набор языковых интерпретаций, которые определяют для них реальность. Когда эти интерпретации не связаны с «большой картиной», их действия становятся хаотичными, их невозможно координировать и они теряют свою силу. Понимание этого является чрезвычайно важным для изменения «будущего по умолчанию».

Язык, который ориентируется на будущее, выполняет не только описательную функцию. Он открывает мысли людей для новых возможностей. Например, Франклин Делано Рузвельт в своей инаугурационной речи рассказал людям, насколько сложный путь лежит впереди них. Но потом он отметил, что единственная вещь, которой они должны бояться – это сам страх. И таким образом он открыл перед людьми новые возможности.

— Какой совет можно дать руководителям об улучшении их результативности?

Обязательно стоит привлекать к разговору всех людей, которых можно, с которыми вы сотрудничаете и планируете сотрудничать. Прислушиваться к сотрудникам и подчиненным, замечать их проблемы, знать об ожиданиях и понимать интерпретации. Смотреть на мир их глазами, чтобы видеть, какие вещи действительно имеют для них значение и могут их мотивировать.

 




Вы можете пропустить чтение записи и оставить комментарий. Размещение ссылок запрещено.



Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.

                                                                                                                                                                                                                                                                                              Яндекс цитирования     Яндекс.Метрика